Do Plano
de Metas às Missões do Século XXI
O Brasil volta a discutir planejamento estratégico, agora sob a forma de
missões nacionais em inovação, educação e desenvolvimento
Celso Pinto de Melo/Jornal
GGN
“Temos uma enorme capacidade criadora que é sistematicamente
frustrada”
Darcy
Ribeiro, A Universidade Necessária [1]
Quando se observa a
rapidez e a coerência com que o Brasil executou o Plano de Metas (1956–1961),
um elemento institucional costuma ficar em segundo plano no debate atual: os
Grupos de Trabalho (GTs) criados no governo de Juscelino Kubitschek. Eles não
eram comissões decorativas, mas núcleos técnico-políticos com capacidade real
de coordenação, vinculados diretamente à Presidência da República, capazes de
integrar ministérios, empresas estatais, financiamento público e execução. Esse
arranjo institucional foi decisivo para transformar um programa
desenvolvimentista em energia, indústria, infraestrutura e capacidade produtiva
concreta [2].
Essa leitura se conecta diretamente com a análise recente de
Luís Nassif, que, ao revisitar o Plano de Metas de JK em contraste com o New
Deal de Roosevelt, enfatiza que seu êxito não decorreu da criação de novas
instituições, mas da capacidade política de coordenar estruturas já existentes,
articulando bancos públicos, ministérios, empresas e técnicos sob um centro
decisório claro. Como observa Nassif, tratou-se menos de um elenco de obras e
mais de um método de governo, baseado em metas finitas, crédito direcionado e
resolução política de conflitos no núcleo do Executivo – uma lição
particularmente atual para o debate contemporâneo sobre missões nacionais e
coordenação estatal no século XXI.
Décadas depois, o Brasil volta a discutir planejamento estratégico,
agora sob a forma de missões nacionais em inovação, educação e desenvolvimento
[3]. A pergunta central, no entanto, não é se devemos planejar, mas como
atualizar esse modelo para um Estado democrático, digital e baseado em
conhecimento, sem recair nem no tecnocratismo do passado nem no improviso do
presente.
A primeira mudança é conceitual. Nos anos 1950, os GTs estavam
organizados em torno de setores e gargalos materiais bem definidos. As missões
do século XXI lidam com problemas complexos e sistêmicos: transição energética
justa, soberania em saúde, educação científica, soberania digital, bioeconomia
e reindustrialização, entre outros. Isso implica abandonar a lógica setorial
clássica e adotar uma lógica orientada a problemas, como tem sido defendido no
debate internacional sobre políticas orientadas por missões [4]. Um GT de
Missão não substitui ministérios nem agências; ele existe para alinhar
políticas públicas, ciência, educação, financiamento e produção em torno de
objetivos claros e socialmente legitimados.
A lição de JK, contudo, permanece intacta: sem coordenação forte
no centro do governo, a fragmentação administrativa tende a prevalecer. Por
isso, missões só funcionam se estiverem vinculadas diretamente à Presidência ou
à Casa Civil, com direção política inequívoca e uma coordenação técnica
executiva profissionalizada. A execução, por sua vez, deve ser distribuída e
articulada por meio de instituições já existentes – como o BNDES, a FINEP, a
EMBRAPII, a CAPES e o CNPq – e de instrumentos estruturantes de financiamento,
como o Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (FNDCT),
todos operando sob uma estratégia comum. O papel do GT não é operar editais
isolados, mas prover coerência temporal, metas verificáveis e critérios públicos
de avaliação à ação do Estado.
Aqui surge uma diferença decisiva em relação aos anos 1950: a
educação deixa de ser um pano de fundo e passa a constituir infraestrutura
estratégica da própria missão. Não há transição energética, soberania digital
ou complexo econômico-industrial da saúde sem formação técnica, científica e
docente acumulada ao longo do tempo. Esse argumento é desenvolvido de forma
sistemática em duas Notas Técnicas recentes: “Brasil: do arquipélago ao
continente – além do modelo linear de inovação” [3] e “Educação como Missão
Nacional (2027–2050)” [5]. Ambas convergem na mesma constatação: políticas de
desenvolvimento fracassam quando ignoram a dimensão cognitiva, institucional e
intergeracional da formação de capacidades.
O que torna esse modelo viável hoje – e não o tornava no tempo
de JK – é a disponibilidade de novas ferramentas tecnológicas de coordenação e
governança. Plataformas interoperáveis de dados públicos, identidade digital
segura, compras públicas digitais e rastreáveis, painéis de acompanhamento em
tempo quase real e mecanismos de participação qualificada permitem algo
inédito: coordenação central forte sem autoritarismo, combinando eficiência
administrativa, transparência e controle democrático [6]. A tecnologia, aqui,
não substitui a política; ela a torna exequível.
O exemplo mais didático é o da Estônia, frequentemente associado
ao projeto e-Estonia. Ali, a digitalização do Estado não
foi tratada simplesmente como modernização administrativa, mas sim como
infraestrutura nacional, comparável à energia ou aos transportes. A adoção de
identidade digital universal, a interoperabilidade obrigatória entre sistemas
públicos e o princípio do once only – pelo qual
o Estado não pode solicitar duas vezes a mesma informação ao cidadão – ampliaram
a capacidade de ação estatal, reduziram custos, fortaleceram a confiança
pública e criaram um ecossistema favorável à inovação privada [7, 8]. A lição é
clara: digitalizar o Estado é ampliar sua soberania funcional, não reduzi-la.
Essa perspectiva ajuda a responder a uma questão recorrente no
debate sobre missões: qual deve ser o papel das empresas e do setor produtivo?
Parceiros meramente executores, chamados apenas na fase final, ou participantes
ativos desde o nascedouro? A experiência histórica e comparada sugere que
nenhum dos extremos funciona. Quando empresas entram apenas ao final do
processo, a inovação tende a ser superficial e o aprendizado produtivo,
limitado. Quando passam a definir sozinhas a agenda desde o início, o risco é a
subordinação das prioridades públicas a interesses privados de curto prazo,
fenômeno amplamente documentado na literatura sobre mal-sucedidas políticas
industriais [9].
O modelo mais consistente é o das empresas como participantes
ativos desde o início, mas sob regras públicas claras. Elas contribuem com
conhecimento tecnológico aplicado, capacidade de engenharia, avaliação de
viabilidade produtiva, domínio de processos industriais e potencial de escala,
enquanto o problema a ser resolvido – transição energética, soberania em saúde,
educação científica, infraestrutura digital – é definido politicamente e
legitimado socialmente. Missões verdadeiras envolvem risco e incerteza; por
isso, exigem compartilhamento de riscos, contrapartidas verificáveis,
compromissos de formação de pessoal, difusão tecnológica e reinvestimento
produtivo. Sem isso, não há parceria; há apenas transferência de recursos [10].
É nesse ponto que as ferramentas do século XXI fazem diferença.
Compras públicas de inovação, encomendas tecnológicas e acompanhamento digital
por marcos tecnológicos permitem que empresas participem desde o início, sem
comprometer a autonomia decisória do Estado. No caso estoniano, empresas
privadas ajudaram a construir o Estado digital, mas dentro de uma arquitetura
pública interoperável, com padrões abertos e com o Estado atuando como guardião
dos dados e do interesse coletivo [8].
Nesse enquadramento, a inovação precisa ser recolocada em seu
devido lugar. Mais produtivo do que tratá-la como uma missão genérica adicional
é compreendê-la como uma capacidade transversal, uma ferramenta habilitadora
que atravessa todas as missões nacionais. Nas missões discutidas nas Notas
Técnicas – da educação como infraestrutura cognitiva à reorganização da
inovação, passando pela saúde, pela transição digital e pela economia de baixo
carbono – a inovação aparece como meio operativo, na articulação entre ciência
e engenharia, na superação dos gargalos entre pesquisa e escala produtiva, no
uso intensivo de dados, plataformas digitais, inteligência artificial e
manufatura avançada, e na capacidade de transformar políticas públicas e
compras governamentais em motores permanentes de aprendizado tecnológico [3,
5]. Inovar, nesse sentido, não é estimular criatividade de forma abstrata, mas
organizar sistemas de produção, uso e difusão tecnológica orientados por
problemas nacionais concretos. A inovação deixa de ser um slogan e passa a
funcionar como infraestrutura invisível das missões.
A atualização do legado dos GTs de JK como missões modernas, digitalmente
estruturadas, não é nostalgia desenvolvimentista nem fetiche tecnológico. É
reconhecer que, em um mundo complexo e acelerado, o Estado precisa recuperar
capacidade de coordenação, aprendizado e correção de rumos em tempo real. O
desafio contemporâneo não é apenas crescer, mas sim decidir coletivamente o
destino da tecnologia, do investimento e do conhecimento.
Ontem, Juscelino Kubitschek demonstrou que o Brasil era capaz de
planejar, decidir e executar, transformando o projeto em infraestrutura e a
intenção em capacidade produtiva. Hoje, o desafio é mais complexo – e mais
decisivo: provar que o país pode planejar o futuro, aprender continuamente e
inovar com direção, articulando Estado, empresas e sociedade em torno de
missões claras, socialmente legitimadas e orientadas ao bem comum. Sem isso,
restam apenas iniciativas dispersas e promessas vazias. Com isso, torna-se
novamente possível falar em projeto nacional – não como retórica, mas como
escolha política.
Bibliografia
1.
Ribeiro, D., A Universidade Necessária. 1975, Rio de
Janeiro: Paz e Terra.
2.
Lafer, C., JK e o Programa de Metas (1956–1961): processo de
planejamento e sistema político no Brasil. 2002: Fundação Getulio
Vargas.
3. de Melo,
C.P., Brasil:
do arquipélago ao continente – além do modelo linear de inovação: missões
nacionais e soberania tecnológica (2027–2050). 2025, Nota Técnica.
4.
Mazzucato, M., Mission Economy: A Moonshot Guide to Changing Capitalism.
2021: Allen Lane.
5.
de Melo, C.P., Educação como Missão Nacional: equidade, capacidades e
futuro comum no Brasil (2027–2050). 2026, Nota Técnica.
https://blogdecelsopdemelo.wordpress.com/2025/12/22/22-12-2025-brasil-do-arquipelago-ao-continente/
6.
Organisation for Economic, C.-o. and Development, Government at a Glance 2023.
2023, OECD Publishing: Paris.
7.
Kalvet, T., Innovation: A Factor Explaining E-government Success in
Estonia. Electronic Government, an International Journal,
2012. 9(2): p. 142–157.
8.
Vassil, K., Estonian E-government Ecosystem: Foundation,
Applications, Outcomes. 2015, World Bank.
9.
Amsden, A.H., The Rise of “The Rest”: Challenges to the West from
Late-Industrializing Economies. 2001: Oxford University Press.
10.
Mazzucato, M., The Entrepreneurial State: Debunking Public vs. Private
Sector Myths. 2018: Penguin.
Celso Pinto de Melo – Professor Titular Aposentado da UFPE, Pesquisador
1A do CNPq e membro da Academia Brasileira de Ciências.
Leia também: A disputa
mar e terra pela geopolítica dos dados https://lucianosiqueira.blogspot.com/2025/12/uma-nova-dimensao-da-geopolitica.html
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