Por que a Netflix precisa ser parada
Compra da Warner Bros pela gigante
do streaming lhe dará perigoso poder e monopólio sobre propriedade
intelectual. Além de odiar salas de cinema, corporação não se importa com
qualidade e precariza o setor. No futuro, aposta em relacionamento desastroso
com IA
Jake Ures, na Jacobin
Brasil/Outras Palavras
Na
tarde da última sexta-feira, a Netflix anunciou que havia apresentado a
proposta vencedora para aquisição do estúdio Warner Bros. Discovery (WBD), com
102 anos de história. A Comcast e a Paramount Skydance também estavam na
disputa, sendo que esta última agora tenta uma aquisição hostil. Tanto a
Paramount, um estúdio tradicional fundado em 1912, quanto a Netflix, a maior
plataforma de streaming do mundo, têm motivos para acreditar que sua concorrente
criará obstáculos regulatórios para a aquisição da WBD.
Se a Paramount
Skydance vencer, dois estúdios tradicionais se fundirão em um só. Se a Netflix
vencer, o maior serviço de streaming do mundo assumirá o controle não apenas de
um estúdio tradicional, mas também de um de seus únicos concorrentes no mercado
de streaming, a HBO Max. Ambas as empresas foram transparentes sobre o que uma
vitória significaria. O CEO da Paramount Skydance, David Ellison, prometeu
lançar mais de trinta filmes nos cinemas caso vençam, enquanto a Netflix deixou
claro que qualquer período de exclusividade nos cinemas para filmes da Warner
Bros. Discovery será drasticamente reduzido para torná-los “mais acessíveis ao
consumidor” antes de serem disponibilizados em sua plataforma de streaming.
É
esse conflito fundamental entre o conteúdo em streaming e os estúdios
tradicionais voltados para lançamentos em salas de cinema que agora personifica
a luta pelo futuro da indústria cinematográfica. É uma luta que agora inclui
não apenas os trabalhadores do setor, mas também o público, que enfrenta a
possível extinção da experiência cinematográfica nas salas de cinema.
Segundo o CEO
da Netflix, Ted Sarandos, “Estamos salvando Hollywood”. Em sua visão, são os
criativos teimosos e nostálgicos presos ao passado que “cresceram pensando:
‘Quero fazer filmes em uma tela gigante e que estranhos os assistam no cinema
por dois meses, com pessoas chorando e ingressos esgotados’… É um conceito
ultrapassado”.
O sistema de
estúdios estadunidense certamente passou por muitas transformações que
definiram épocas, ditadas principalmente pelas tecnologias emergentes e pela
regulamentação federal. A inclusão de som e cor, câmeras menores, películas
mais sensíveis e câmeras digitais foram inicialmente recebidas com certa
apreensão, mas, com o tempo, foram amplamente aceitas. No âmbito regulatório, o
infame Código Hays, de 1934 a 1968, permitiu que os estúdios autorregulassem o
conteúdo de seus filmes sob escrutínio moral, sem a necessidade de
regulamentação federal direta, enquanto os Decretos Paramount, um caso
histórico da Suprema Corte de 1948, puseram fim ao controle anticompetitivo dos
estúdios sobre a distribuição de seus filmes.
Esse último
evento sinalizou o fim da Era de Ouro de Hollywood, e a dissolução da primeira
foi o prenúncio do chamado movimento da Nova Hollywood. Mas a Nova Hollywood
logo deu lugar à era dos blockbusters, que inaugurou uma onda de conglomerados
comprando participações nos estúdios, cuja propriedade intelectual agora era
vista como tendo um vasto potencial de lucro inexplorado. De fato, a Warner
Bros.-Seven Arts foi comprada em 1969 pela Kinney National Company, um
conglomerado de estacionamentos e funerárias que havia adquirido recentemente a
editora de quadrinhos que mais tarde se tornaria uma das propriedades
intelectuais mais valiosas da Warner Bros. Discovery: a DC Comics, lar do
Superman e do Batman. Fusões e aquisições começaram a criar otimizações dentro
dos estúdios, que sempre buscaram um cuidadoso equilíbrio entre arte e comércio,
mas que agora estavam sendo preparados para o que estava por vir.
Como a
tecnologia chegou a Hollywood
No auge da
bolha da internet, a AOL adquiriu a Time Warner naquela que ainda é conhecida
como uma das piores fusões da história. Após o estouro da bolha, duas empresas
— Netflix e Amazon — emergiram, prontas para capitalizar sobre as ineficiências
dos negócios tradicionais. Tanto a Amazon quanto a Netflix exploraram o fato de
que os consumidores não estavam mais satisfeitos com os negócios tradicionais,
limitados por lojas físicas. Tendo reinventado o varejo, ambas as empresas logo
se viram entrando na indústria cinematográfica. Para as empresas do Vale do
Silício cujos planos futuros envolviam licenciamento e produção de conteúdo, a
greve do Sindicato dos Roteiristas da América (WGA) em 2007 deve ter parecido
uma grande oportunidade.
O cerne daquela
paralisação de noventa e nove dias girava principalmente em torno dos salários
e de questões como animações e direitos autorais sobre as vendas de DVDs.
Aqueles que se lembravam da greve anterior, em 1988, sabiam que a verdadeira
luta se relacionava a qualquer nova mídia doméstica que estivesse surgindo. Na
década de 1980, era o VHS. Desta vez, era a internet. O Sindicato dos
Roteiristas (WGA) conseguiu uma importante concessão que garantiu a contratação
de seus membros para esses projetos de “novas mídias” dali em diante, mantendo
também os direitos autorais sob certas circunstâncias. Vídeo sob demanda e
locação já faziam parte do cenário midiático, mas ninguém na época conseguia
prever como o streaming se tornaria a principal forma de o público assistir a
filmes e programas de televisão. Se alguém soubesse disso, os outros sindicatos
poderiam ter garantido que as “novas mídias” — cujos contratos geralmente
tinham salários iniciais mais baixos e jornadas de trabalho mais longas — não
fossem apenas uma brecha trabalhista para a Netflix explorar a fim de
conquistar uma fatia maior do mercado em detrimento dos estúdios tradicionais.
Ao avaliar os
diferentes futuros prometidos pelas propostas da Netflix e da Paramount, a
rápida atuação de Ellison em transformar a CBS News em uma porta-voz da direita
pode causar mais hesitação a um consumidor de mídia experiente do que uma
possível vitória de Sarandos. Mas o que a Netflix fez na última década
demonstra como, se adquirir a Warner Bros. Discovery, o modelo de estúdios de Hollywood
poderá finalmente ser desmantelado por completo. Sob o pretexto de concessões
feitas pelos trabalhadores para impulsionar uma nova e crescente fonte de
receita, a Netflix capitalizou e transformou a “nova mídia” no futuro do
cinema, seguindo a mesma estratégia que desmantelou a produção musical e a
mídia impressa. Afinal, a Netflix opera, antes de tudo, como uma empresa de
tecnologia. Ninguém deveria se perguntar aonde exatamente a Netflix espera
levar a WBD caso sua proposta seja aprovada pelo órgão regulador.
Para
a Netflix, o melhor cenário é que a fusão seja aprovada, os desafios legais
sejam rejeitados e o contrato seja finalizado nos próximos um ou dois anos.
Durante esse período, a Warner Bros. Discovery, antecipando a aquisição, ficará
impossibilitada de realizar grandes mudanças, o que pode atrasar ou até mesmo
interromper o desenvolvimento de séries ou filmes fora das propriedades
intelectuais que controla. Por mais confiante que a Netflix esteja em sua
posição, ela precisa ter em mente que, se sua oferta for rejeitada, será
obrigada a pagar uma “multa de desistência” de US$ 5,8 bilhões, o que, embora
não seja catastrófico para seus negócios, pode forçá-la a ser mais conservadora
com seus investimentos em projetos nesse ínterim. A Warner Bros. Discovery, por
outro lado, está em uma situação muito pior, e não é absurdo sugerir que a
Netflix possa estar simplesmente restringindo um de seus maiores concorrentes,
o HBO Max, mesmo que temporariamente.
Para passar
pelo escrutínio dos órgãos reguladores federais e acalmar os temores do
público, a Netflix precisa ser ambígua. Ao Departamento de Justiça, a gigante
do streaming precisa reiterar que, embora distribua e ocasionalmente produza
filmes, não é um estúdio tradicional. É uma empresa de conteúdo em streaming
como o YouTube ou a Twitch. Um catálogo de 102 anos de propriedade intelectual
culturalmente significativa simplesmente lhe daria uma vantagem. Isso é
especialmente verdadeiro quando se considera que a programação original da
Netflix, segundo a Parrot Analytics,
viu sua demanda despencar enquanto a oferta aumentou desde 2020. O oposto
ocorre com seu conteúdo licenciado. Com isso em mente, parece que a aquisição
da WBD é uma necessidade existencial para sua capacidade de atender à nova
demanda.
Isso não
significa que os estúdios não lucrem com esse acordo. Em um cenário
cinematográfico que apenas começou a se recuperar dos sucessivos impactos dos
fechamentos e paralisações devido à COVID-19 em 2023, licenciar conteúdo para a
Netflix é uma forma atraente de gerar receita com seus catálogos. Os estúdios
de cinema licenciaram filmes para a televisão para enfrentar as crises econômicas
do final da década de 1940, aproveitando-se da crescente influência da TV sobre
o cinema. É nesse sentido que a Netflix certamente poderia se beneficiar ao
adquirir um estúdio para eliminar o intermediário. Se a Netflix pretende se
apresentar como uma empresa de streaming em primeiro lugar, sua concorrência
não é a Warner Bros. Discovery, mas sim os próprios cinemas.
Hollywood não é
estranha a aquisições por conglomerados externos. Afinal, a Coca-Cola comprou a
Columbia Pictures em 1982 (posteriormente vendida para a Sony em 1989), mas o
conflito de interesses da Netflix fica evidente quando se interpretam suas
ações em vez de seus comunicados à imprensa. Desde que emergiu do turbilhão da
bolha da internet, a empresa tem se concentrado em eliminar a concorrência e
explorar o desejo de Hollywood de aceitar prontamente novas tecnologias como
uma ferramenta libertadora para contar histórias ao público em geral.
Sarandos fez o
possível para dissipar os receios de que a Netflix subestime a exibição em cinemas,
afirmando: “Minha principal objeção reside nos longos períodos de
exclusividade, que não consideramos muito favoráveis ao consumidor”. Esse tom
é comum à Netflix em todas as áreas de seus negócios. Os dados coletados com o
licenciamento de conteúdo nos primórdios da plataforma influenciaram a forma
como a empresa se voltou para o conteúdo original e até mesmo as orientações
fornecidas aos cineastas responsáveis por esse conteúdo.
O diretor Cary
Fukunaga disse o seguinte sobre sua série da Netflix, Maniac:
“Eles podem analisar algo que você está escrevendo e dizer: ‘Com base em nossos
dados, sabemos que se você fizer isso, perderemos tantos espectadores’. É um
tipo diferente de feedback. Não é como se disséssemos: ‘Vamos discutir isso e
talvez eu consiga convencer’. No fim das contas, o argumento do algoritmo
prevalecerá. Então, a questão é: queremos tomar uma decisão criativa correndo o
risco de perder público?”
Mesmo que os
cineastas considerem essas percepções genuínas, não é impossível imaginar uma
caixa-preta de “dados imparciais” como uma conveniente fachada para anotações
executivas que qualquer estúdio faria sem precisar sustentá-las com argumentos
qualitativos. Da mesma forma, a hostilidade da Netflix em relação à
distribuição nos cinemas é evidente pela forma como a empresa opera, mas mesmo
que sua posição pudesse ser justificada por tendências e dados de bilheteria, o
grau em que isso ocorre só é possível devido às medidas agressivas que a
empresa tomou para alcançar esses resultados.
O desejo da
Netflix por “facilidade de uso para o consumidor” tem sido uma marca registrada
de sua abordagem desde o primeiro dia. As multas por atraso e a relativa
escassez de opções da Blockbuster a tornaram vulnerável às conveniências da
internet, que permitiam às pessoas comprar e assistir a filmes sem sair de
casa. Depois que a Blockbuster recusou a oferta de adquirir a Netflix por meros
US$ 50 milhões em 2000, elas se tornaram concorrentes, com a Blockbuster
declarando falência dez anos depois. Agora, a Netflix está prestes a fazer com
Hollywood o que fez com a Blockbuster.
A Netflix
e os estúdios tradicionais têm objetivos muito diferentes
No início da
década de 2010, quando os estúdios buscavam conquistar novos públicos
licenciando seu conteúdo para os serviços de streaming, a Netflix coletou uma
quantidade enorme de dados de visualização. Diferentemente das classificações
da Nielsen, os dados da Netflix eram muito mais detalhados, capazes de rastrear
os mínimos hábitos de seus clientes, como o tempo de visualização ou até mesmo
quando pausavam para ir ao banheiro. Muitos estúdios eventualmente reduziram
seus licenciamentos para criar serviços concorrentes, em parte para poderem
coletar seus próprios dados, já que a Netflix se recusava a compartilhá-los. A Netflix,
então, usou os dados coletados para gerar uma estimativa dos programas e filmes
que tinham bom desempenho em seu serviço, na esperança de, eventualmente,
depender menos de conteúdo licenciado de estúdios tradicionais. Mas, depois de
inundar o mercado com esse conteúdo, a Netflix começou a diluir sua oferta para
reter assinantes com um fluxo constante de conteúdo para maratonar, em vez de
depender de uma programação semanal selecionada, algo que estúdios de TV mais
tradicionais, como a HBO, precisavam levar em consideração.
É preciso ter
em mente essas estruturas de incentivo conflitantes. Sarandos e a Warner Bros.
Discovery simplesmente não compartilham os mesmos objetivos. Após quase uma
década e meia produzindo conteúdo original, a Netflix conseguiu desvalorizar o
papel tanto do cinema quanto da televisão, enquanto lentamente drenava todo o
setor com a conveniência e o consumo casual. Embora a bilheteria ainda não
tenha se recuperado aos níveis pré-pandemia, os estúdios tradicionais
conseguiram revigorar o desejo do público pela exibição em salas de cinema com
filmes de sucesso e totalmente originais, como Oppenheimer, Pecadores e A
Hora do Mal, que exigiram alcançar um público que se tornou
dependente da gratificação instantânea e da capacidade de consumir conteúdo
passivamente enquanto navega em seus celulares. Hoje, os cinemas oferecem mais
do que cultura; oferecem um refúgio da fragmentação da capacidade de atenção
promovida por empresas de tecnologia, cujo lucro é impulsionado pela manutenção
de um público dócil e sugestionável, como os frequentadores de um cassino.
O futuro da
Netflix depende da criação de um cenário midiático que justifique suas
alegações sobre os hábitos de consumo de conteúdo do público, da mesma forma
que antes conseguia atrair os clientes de locação de vídeos domésticos que não
queriam se deslocar até as lojas para devolver seus DVDs. A Netflix espera que
o público simplesmente ignore como passou os últimos quinze anos viciando a
audiência em maratonas de séries e em curtas temporadas nos cinemas, como forma
de justificar o que poderia fazer com a Warner Bros. Discovery.
Se a Netflix
for bem-sucedida, os efeitos podem ser sutis no início. Como estúdio, a Warner
Bros. já tem compromissos com os cinemas, e pode levar anos até que eles
terminem. Depois disso, caberá à Netflix ditar quais filmes serão lançados nos
cinemas — bem como por quanto tempo e em que escala. Até agora, a única coisa
que mantinha os filmes da Netflix nos cinemas eram os modestos requisitos para
um Oscar — lançamentos limitados em grandes mercados por pelo menos uma semana.
Mas o público já aprendeu há muito tempo a esperar por isso.
A Netflix pode
permitir que a Warner Bros. Discovery lance uma quantidade limitada de seus
filmes nos cinemas, com breves períodos de exibição, como já indicaram
anteriormente. O efeito ainda prejudicaria os cinemas, que já operam com
margens apertadas e carentes de novos lançamentos. Se o público souber que
poderá assistir a um filme dentro de um mês após o lançamento, o histórico de
bilheteria da Netflix sugere que ainda mais pessoas optarão por ficar em casa
se já tiverem essa opção. Sarandos poderia então apontar isso como prova de que
o público prefere assistir a filmes em plataformas de streaming.
Em Hollywood,
os roteiros de filmes são oferecidos entre os estúdios interessados. Muitas
vezes, necessidades diferentes ou culturas distintas entre os estúdios fazem
com que um filme de um gênero ou orçamento específico seja adequado para um,
mas não para outro. Se o roteiro for bom o suficiente, os estúdios farão lances
por ele. Caso um dos maiores estúdios de Hollywood seja absorvido pela Netflix,
isso eliminará imediatamente mais um grande comprador para os cineastas. Isso
significa uma redução nos tipos de filmes produzidos pelos grandes estúdios.
Consequentemente, o preço desses roteiros também cairá, já que menos estúdios
estarão comprando, dando aos vendedores ainda menos poder de negociação.
A Netflix
já destruiu a concorrência — e os filmes estão muito piores por causa disso
Uma das
maneiras pelas quais a Netflix conseguiu atrair cineastas foi a liberdade de
produzir projetos que ninguém mais financiaria, seja por causa do orçamento ou
do tema. Foi assim que a Netflix conseguiu filmes aclamados pela crítica, como O
Irlandês, de Martin Scorsese, ou Roma,
de Alfonso Cuarón, que tiveram lançamentos mínimos e breves nos cinemas apenas
para serem elegíveis ao Oscar. Como a bilheteria não influencia o sucesso de um
filme para a Netflix, isso não é um problema. Gastar quantias exorbitantes em
filmes que nunca darão lucro é aceitável se esses investimentos impedirem que
cineastas como Guillermo del Toro, David Fincher ou os Irmãos Coen produzam
filmes para a concorrência. A única coisa que os cineastas tiveram que abrir
mão em troca foi um lançamento amplo nos cinemas, o que agravou o problema para
os estúdios tradicionais.
Esses projetos
financiados por plataformas de streaming, baseados em vaidade, já vêm causando
problemas para filmes independentes, cujo financiamento modesto sempre dependeu
da participação de atores renomados. Se a Netflix pode oferecer a um ator uma
grande quantia em dinheiro para que ele não trabalhe
em um filme independente, então ela também pode acabar com projetos de outras
produtoras.
Durante as
negociações contratuais, os sindicatos de Hollywood se reúnem com um grupo de
empresas de streaming e estúdios chamado Aliança de Produtores de Cinema e
Televisão (AMPTP). Se a Netflix é dona da Warner Bros. Discovery, então ela
representa duas das vozes mais importantes desse grupo. Para os trabalhadores
da indústria cinematográfica e televisiva, isso representa um grande problema
na hora de negociar. Quando a maior empresa de streaming é dona de um dos
estúdios mais poderosos de Hollywood, há menos maneiras de dividir os estúdios
durante uma paralisação. Um estúdio conjunto Netflix/WBD poderia simplesmente
manter seu catálogo antigo e esperar os trabalhadores entrarem em greve, já que
seus cronogramas de produção não seguem mais o modelo tradicional de
lançamentos no outono e na primavera.
O futuro
da Netflix-Warner se relaciona desastrosamente com a inteligência artificial.
Mas o público já está se revoltando
Mas com a
ascensão da IA, esse cenário de pesadelo começa a beirar o apocalíptico. Se a
Netflix conseguir adquirir a Warner Bros. Discovery, os dados de última geração
sobre os espectadores, aprimorados ao longo da última década e meia, finalmente
terão um vasto catálogo de propriedade intelectual para orientar suas decisões.
A Netflix sempre foi limitada pela relativa falta de propriedade intelectual
original. Mas, enquanto antes tentava fazer engenharia reversa de filmes e
séries populares, com a adição do catálogo da WBD, poderá usar seus vastos
dados de espectadores para identificar sinergias em seu catálogo de propriedade
intelectual e atender à demanda. Não é irracional questionar onde eles esperam
incluir artistas se os dados já sabem o que os espectadores querem e eles têm a
propriedade intelectual para satisfazê-los. Eventualmente, tudo isso poderá ser
alcançado com modelos generativos de IA que eles poderão construir, sem as
amarras das preocupações com violação de direitos autorais.
Em 28 de
fevereiro de 2008, o usuário “GamemasterAnthony” do fórum de mensagens
publicou:
Hoje é meu aniversário e estou completando 33 anos!
Isso
significa apenas uma coisa… MANDEM VER, PESSOAL!!!
*Todos os
personagens de todos os jogos, quadrinhos, desenhos animados, séries de TV,
filmes e livros vêm com tudo para uma FESTA ENORME*
Por
uma feliz coincidência, GamemasterAnthony publicou isso apenas algumas semanas
após o fim da greve dos roteiristas de 2007. Como ele deve ter ficado feliz com
o retorno de seus filmes, séries e desenhos animados! Agora, aos cinquenta
anos, ele deve estar radiante com a possibilidade de uma produtora
cinematográfica realizar quase que completamente seu desejo e reunir todos os
seus personagens favoritos em uma grande festa.
Gerir um
estúdio de cinema é uma experiência singular, pois, embora partilhe o mesmo
objetivo de lucro que qualquer outra grande corporação, os produtos ali
fabricados são julgados subjetivamente. Por mais dados que estejam disponíveis,
não há garantia de que uma história ou personagem conquistará o público. O bom
gosto, como qualquer outro tipo de discernimento, precisa ser praticado. Muitas
vezes, o bom gosto exige desperdício de dinheiro em um sentido objetivo, e a
eficiência brutal que o Vale do Silício impôs às nossas instituições culturais
não pode continuar indefinidamente.
Embora os
catálogos de propriedade intelectual sejam ativos valiosos para explorar a
nostalgia, quanto mais tempo forem tratados como meros instrumentos financeiros
sem atenção à execução, menos o público estará disposto a acompanhá-los. Quando
esses titãs do Vale do Silício levarem Hollywood à ruína, terão destruído uma
indústria que, não muito tempo atrás, era uma joia da coroa da cultura dos EUA.
Uma cultura inundada por sequências, reboots e releituras de obras já
consagradas — repletas de “easter eggs” — preparou o público para se
impressionar com uma máquina cujo único propósito é destilar coisas que já
viram em pílulas digeríveis.
Isso não
precisa ser assim. A Warner Bros. e a HBO são o lar de alguns dos filmes e
programas de TV mais importantes da história. Apenas dois anos após a greve do
WGA (Writers Guild of America), a indústria conseguiu revitalizar o amor pela
experiência cinematográfica. O IMAX e a venda de ingressos premium surgiram
como uma estratégia para diferenciar os filmes do streaming. Entre os
cinéfilos, houve um súbito ressurgimento da popularidade do VistaVision, um
formato de exibição do início da década de 1950, outra época em que os
cineastas travavam uma batalha de vida ou morte contra as telas de televisão.
Filmes de
enorme sucesso como Avatar: O Caminho da Água, Duna, Oppenheimer, Top
Gun: Maverick, Pecadores, A
Hora do Mal e Barbie foram
lançados desde 2020, provando que o público quer ver filmes na telona mesmo com
janelas de exibição cada vez menores. O apelo de Sarandos por janelas de
exibição ainda mais curtas, sob a alegação de que são mais “amigáveis ao
consumidor”, é uma estratégia condescendente. O público, na verdade, quer ser
surpreendido pelos filmes que assiste.
Se não puderem
disponibilizar o filme em streaming por alguns meses, aceitarão essa situação,
pois a exibição de um filme é tão parte do processo criativo quanto a sua
produção. A lição a ser aprendida sobre a aceitação do streaming em detrimento
da experiência cinematográfica pelo público não deve ser a de que preferem um
ao outro, mas sim a de que aceitarão quaisquer opções que lhes forem
oferecidas. É hora de que os responsáveis pelas decisões sobre a forma como
obras cinematográficas valiosas são apresentadas ao público voltem a se
importar com elas.
A menor ênfase
na produção cinematográfica para cinema degradaria ainda mais a qualidade dos
filmes e relegaria a arte a uma espécie de hobby de nicho, uma vez que ela não
pudesse mais sustentar uma indústria de profissionais dedicados. Não faz muito
tempo que até mesmo um filme ou programa de TV comum era feito com extremo
cuidado. Séries como Sopranos, Mad
Men, A Escuta e Deadwood eram
lideradas por roteiristas e produtores talentosos, que tinham liberdade (e
dinheiro) para surpreender o público com coisas que nunca tinham visto antes.
Com um clique
em um botão em um site, toda uma fila de trabalhadores mal remunerados é
forçada a uma frenética atividade em condições que, se fossem comunicadas ao
cliente, poderiam levar a menos cliques. Os modelos de negócios originais da
Amazon e da Netflix foram construídos sobre essa ignorância. Armazéns e data
centers permitem que serviços aparentemente descomplicados se tornem essenciais
em nossas vidas. Da mesma forma, Hollywood funciona como um truque de mágica
onde, se os cineastas fazem bem o seu trabalho, o público nem percebe todo o
esforço envolvido até os créditos finais.
Mas, a menos que
a infraestrutura que mantém Hollywood funcionando seja protegida dos planos do
Vale do Silício, eventualmente não haverá ninguém para manter as luzes acesas.
Jake Ures é diretor
de fotografia que mora em Los Angeles.
Ilustração: Tim McDonagh
Leia também: O país onde o cinema já está tomado por imagens
produzidas por IA https://lucianosiqueira.blogspot.com/2026/01/cinema-ia-possibilidades-desafios.html
