Ciência, tecnologia & desenvolvimento

Quem controla a tecnologia controla o jogo
Porque alguns setores constroem plataformas tecnológicas competitivas em escala global, e outros permanecem presos a posições subordinadas?
Celso Pinto de Melo/Jornal GGN     

“O progresso técnico não se difunde espontaneamente da economia central para a periferia; ele precisa ser apropriado e internalizado”

Raúl Prebisch [1]

O Brasil não é um país sem exemplos de sucesso industrial. Produz motores elétricos que competem com fabricantes alemães, aeronaves comerciais que disputam mercados globais com empresas norte-americanas e canadenses e controla uma parcela majoritária da oferta mundial de nióbio. Ao mesmo tempo em que se afirmava como grande exportador de minério de ferro, o país não estruturou investimentos compatíveis para convertê-lo internamente em aço de alta qualidade, ligas estratégicas e bens industriais complexos – e, paralelamente, fragmentou um sistema nacional de telecomunicações que, nas décadas de 1970 e 1980, sustentava um dos mais importantes centros de pesquisa aplicada do hemisfério sul.

A questão, portanto, não é ausência de capacidade técnica. É a existência – ou não – de continuidade estratégica.

Neste texto, argumenta-se que a comparação entre as empresas WEG, Embraer, Companhia Brasileira de Metalurgia e Mineração (CBMM), Vale e Telebrás revela um divisor central: controle do núcleo tecnológico contra dependência estrutural em cadeias globais. A Fig. 1 organiza visualmente esse argumento, posicionando as empresas analisadas, segundo dois eixos: domínio do núcleo tecnológico e posição na cadeia

Engenharia como núcleo: o caso WEG

A WEG S.A., fundada em 1961, em Jaraguá do Sul (SC), carrega em seu nome as iniciais dos três jovens empresários catarinenses que a criaram. Nasceu como fabricante de motores elétricos de pequeno porte [2]. Ao longo de seis décadas, transformou-se em uma das maiores empresas globais de equipamentos eletroeletrônicos industriais.

Em 2025, registrou faturamento superior a R$ 40 bilhões, com cerca de 49 mil empregados, dos quais mais de 5 mil engenheiros – a maioria no Brasil [2]. Possui fábricas em mais de 15 países e exporta para mais de 135 mercados.

Mas o que explica sua trajetória não é apenas números.

A WEG estruturou-se com base em um domínio de engenharia própria. Projeto eletromagnético – isto é, o cálculo e a modelagem dos campos magnéticos e elétricos que determinam a eficiência, o torque, as perdas e o desempenho térmico dos motores – tornou-se competência interna. A empresa internalizou capacidades em materiais, eletrônica de potência, automação e integração de sistemas industriais.

Esse ponto é decisivo: não se tratava de montar motores, mas de projetá-los.

A abertura comercial de orientação liberal dos anos 1990 funcionou como um teste de estresse. Muitas empresas industriais tecnicamente competentes não resistiram. O contraste é instrutivo.

A Metal Leve, tradicional fabricante de pistões e componentes automotivos, foi adquirida pela Mahle, grupo alemão, na década de 1990. A Cofap, produtora de amortecedores, foi incorporada pela Magneti Marelli, do grupo Fiat [3]. Ambas eram empresas relevantes, mas estavam inseridas em cadeias globais controladas pelas montadoras.

Quando a liberalização coincidiu com a consolidação internacional da indústria automotiva, o centro decisório deslocou-se para fora do país. Tornaram-se fornecedoras subordinadas em uma arquitetura produtiva que não controlavam.

A diferença entre esses casos e o da WEG não foi ideológica. Foi estrutural: quem controla o projeto do produto controla seu destino.

Estado indutor e preservação tecnológica: Embraer

A Embraer S.A., criada em 1969 como empresa estatal vinculada ao Ministério da Aeronáutica, era parte integrante de um projeto estratégico associado ao ITA e ao Centro Técnico Aeroespacial [4]. Sua missão era desenvolver indúst ria aeronáutica nacional.

Privatizada em 1994, poderia ter sido reduzida a uma montadora. Isso não ocorreu.

Hoje emprega cerca de 19 mil profissionais, mantém centros avançados de engenharia e domina nichos estratégicos como jatos regionais e executivos. O desenvolvimento dos E-Jets – uma classe de aeronaves comerciais regionais a jato – e do cargueiro KC-390 ilustra o domínio de integração sistêmica complexa pela empresa.

A privatização da Embraer foi desenvolvida visando a preservação de seu núcleo estratégico. A União manteve uma golden share com poder de veto sobre decisões sensíveis, a sede e os centros de engenharia permaneceram no Brasil e a empresa continuou integrada ao sistema de defesa nacional, dependente de certificação estatal, do financiamento público e de encomendas militares. Além disso, o mercado aeronáutico é estruturalmente oligopolizado e exige domínio de engenharia própria para competir. Não existe alternativa viável baseada apenas na montagem de componentes importados.

Em outras palavras: na indústria aeronáutica, a engenharia própria não é um diferencial opcional – é condição de sobrevivência competitiva.

Assim como na WEG, a engenharia permaneceu no centro da estratégia empresarial.

Recurso natural ou plataforma tecnológica? Os casos da CBMM e da Vale

A CBMM, sediada em Araxá (MG) e pertencente ao grupo Moreira Salles, controla cerca de 80% do mercado global de ferronióbio. Emprega aproximadamente 1.800 trabalhadores e exporta para mais de 50 países.

Seu diferencial não é apenas a jazida de pirocloro, o minério de onde se extrai o metal. É a decisão de agregar valor metalúrgico, desenvolver aplicações em ligas especiais e investir continuamente em pesquisa aplicada [5].

Transformou um recurso natural em uma plataforma tecnológica.

Já a Vale S.A. é uma das maiores mineradoras do mundo, com receitas superiores a US$ 38 bilhões em 2024 e cerca de 120 mil empregados diretos e indiretos. Sua eficiência logística é notável. Mas seu modelo permanece concentrado na exportação de minério com baixo grau de transformação doméstica. A empresa domina escala e logística; não estruturou, a partir disso, um ecossistema tecnológico equivalente.

A distinção ecoa Prebisch: participar do comércio internacional não é o mesmo que internalizar progresso técnico.

O contraexemplo da ruptura: a Telebrás

Criada em 1972 durante o regime militar, a Telebrás estruturou um sistema nacional integrado de telecomunicações. Seu braço tecnológico, o CPqD (Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em Telecomunicações), reunia mais de mil engenheiros e pesquisadores e foi pioneiro no desenvolvimento de sistemas digitais e de tecnologias de fibra óptica no Brasil [6].

Não sofria de defasagem tecnológica. Em segmentos como a comutação digital e a engenharia de redes ópticas, o CPqD operava próximo à fronteira internacional e desenvolvia soluções próprias, adaptadas à escala continental brasileira. Existia uma coordenação estatal com capacidade real de inovação tecnológica sistêmica.

Com a privatização do Sistema Telebrás em 1998, durante o governo FHC, as operadoras regionais de telefonia fixa e móvel foram vendidas a consórcios formados por grupos privados nacionais e estrangeiros, como Telefónica, Telecom Italia e Portugal Telecom. O antigo sistema integrado foi desverticalizado e fragmentado em empresas regionais sob a regulação da Anatel. Nos anos seguintes, a infraestrutura de telecomunicações – centrais digitais, redes ópticas troncais, backbone nacional e, sobretudo, a telefonia móvel – foi significativamente expandida.

O desenho institucional da privatização foi profundamente distinto daquele da Embraer. O sistema integrado foi regionalizado e o centro de pesquisa separado das operadoras, com a nova arquitetura regulatória sendo concebida sob a lógica da competição e da universalização do acesso, não a da preservação de um núcleo nacional de inovação. Não se tratou apenas de reorganização administrativa, mas de desarticulação estratégica: dissolveu-se o arranjo que concentrava capacidade própria de engenharia sistêmica no setor.

Além disso, diferentemente da indústria aeronáutica, o setor de telecomunicações já era dominado por grandes fornecedores multinacionais de equipamentos (como Ericsson, Siemens e Alcatel). O novo modelo tornou estruturalmente aceitável operar redes adquirindo tecnologia estrangeira pronta. O que antes era um sistema capaz de desenvolver soluções próprias transformou-se em um mercado de integração de tecnologias externas. O núcleo de engenharia deixou de ser prioridade e passou a ser dispensável.

A diferença, portanto, não foi simplesmente “privatizar ou não privatizar”. Foi substituir uma estratégia de autonomia tecnológica por um modelo de inserção subordinada em cadeias globais dominadas por fornecedores estrangeiros.

Ficou provado que manter a capacidade tecnológica sem estabilidade na estratégia não se sustenta.

O padrão que emerge

Observando esses casos em conjunto, emerge um padrão claro. A Tabela 1 sintetiza os dados estruturais que distinguem esses modelos empresariais. Empresas que preservaram domínio da engenharia do produto, reinvestimento consistente, inserção internacional ativa e horizonte estratégico de longo prazo construíram posições globais robustas.

Onde houve subordinação estrutural em cadeias globais ou ruptura institucional abrupta, a capacidade acumulada se dissipou ou foi absorvida externamente.

A diferença entre Embraer e Telebrás não reside no fato de ambas terem sido privatizadas, mas na forma como o Estado tratou o caráter estratégico de cada setor. Na aeronáutica, o núcleo de engenharia foi protegido como um ativo nacional crítico. Nas telecomunicações, a coordenação sistêmica foi desmantelada, sem se estabelecer qualquer mecanismo de preservação da capacidade acumulada.

Onde o núcleo de engenharia foi reconhecido como condição de soberania tecnológica, ele foi preservado. Quando prevaleceu a lógica da abertura irrestrita e da confiança na provisão externa de tecnologia, a capacidade própria foi progressivamente esvaziada.

A escolha que retorna

Os exemplos da WEG, da Embraer e da CBMM mostram que o Brasil pode construir plataformas tecnológicas competitivas. O caso da Vale mostra que alcançar grande escala exportadora não implica, por si só, elevar o grau de complexidade produtiva nem ampliar a participação de setores de média e alta intensidade tecnológica na economia. Já a derrocada da Telebrás evidencia o custo de uma ruptura institucional que não foi acompanhada de mecanismos capazes de preservar as capacidades tecnológicas acumuladas.

O Brasil já demonstrou que pode internalizar progresso técnico. Resta decidir se fará disso regra – ou exceção.

Bibliografia

1.  Prebisch, R., The Economic Development of Latin America and its Principal Problems. 1950, New York: United Nations.

2.  Weg, S.A., Relatório Anual 2024. 2024, WEG: Jaraguá do Sul.

3.  Suzigan, W. e J. Furtado, Política industrial e desenvolvimento. Revista de Economia Política, 2006. 26(2).

4.  Dagnino, R., A indústria aeronáutica brasileira. 2007, Campinas: Unicamp.

5.  Cbmm, Relatório de Sustentabilidade 2023. 2023, CBMM: Araxá.

6.  de Melo, J.M., História das telecomunicações no Brasil. 2014, São Paulo: Intercom.

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Celso Pinto de Melo – Professor Titular Aposentado da UFPE, Pesquisador 1A do CNPq e membro da Academia Brasileira de Ciências.

Riqueza estratégica para o desenvolvimento soberano https://lucianosiqueira.blogspot.com/2026/02/editorial-do-vermelho_20.html